Synopses & Reviews
Synopsis
Scrum Prozesse und Techniken werden allgemein als umfassende Erfolgsrezepte zur effizienten Software-Entwicklung interpretiert, allerdings stellt sich oftmals in der Praxis heraus, dass nicht immer der gew nschte Erfolg erzielt werden kann. Selbst bei einer augenscheinlichen "by the book"-Anwendung sind anhand von Studien und aktueller Scrum-Ratgeber-Literatur demotivierende Faktoren wie langatmige Meetings, unklare, missverst ndliche Anforderungen, oder fachliche Fehlbesetzungen erkennbar, die motivationshemmend sind. Ein wesentlicher Faktor, der die Effizienz von Scrum Teams beeinflusst, ist die Motivation der Teammitglieder, die sich unmittelbar auf die Kreativit t und die gemessene Arbeitsleistung auswirkt. (Hanschke 2017; Deci und Ryan 1993). Das Scrum-Rahmenwerk mit seinen agilen Grunds tzen bietet prinzipiell einen flexiblen, mitarbeiterorientierten Ansatz, der menschliche Gewohnheiten f rdert und dessen Offenheit durchaus dazu verleitet und sogar einl dt, Adaptierungen vorzunehmen. Oftmals sind Regel- oder Prozessabweichungen und die Tatsache, dass viele unterschiedliche Menschen zusammenarbeiten, daf r verantwortlich, dass demotivierende Situationen entstehen k nnen. Auch Rahmenbedingungen wie Management und Unternehmenskultur k nnen einen motivationsrelevanten Einfluss auf Scrum-Teams haben.Die im Rahmen dieser Arbeit untersuchten neurowissenschaftlichen Modelle und Neuroleadership-Ans tze k nnen einen wertvollen Beitrag zur Vermeidung von motivationshemmenden Faktoren bei Scrum Teams leisten: Wie bei allen F hrungsmodellen gibt es auch hier nicht das eine richtige, das alle Probleme l st. Vielmehr geht es darum, aufgrund der Unterschiedlichkeit der Menschen und ihrer Gehirne die situativ richtigen Erkenntnisse zu w hlen und daraus das eigene Handeln abzuleiten. Der angemessene Umgang mit eigenen und fremden Gehirnressourcen, Erwartungshaltungen und Zielvorgaben gehirngerecht zu managen und der situationsbezogene richtige Umgang mit Gewohnheiten k nnen dazu beitragen, exzellente Scrum-Teams aufzubauen und zu f rdern. Die Betrachtung der latenten F hrungsrollen Product-Owner und Scrum-Master zeigt, dass nicht nur die fachliche Kompetenz, die zwar einen hohen Stellenwert in Bezug auf den wahrgenommenen Status hat, relevant ist. Emotionale Intelligenz, Vorbildwirkung und organisatorische Unterst tzung durch das hierarchische Management sind Faktoren, die einenIXF hrungserfolg unterst tzen k nnen und sich ebenso implizit positiv auf die Motivation der Teammitglieder auswirken. Das Wissen um die Wirkung der eigenen Emotionen auf andere hat allerdings nicht nur im F hrungskontext seine Daseinsberechtigung. Speziell bei selbstorganisierten Teams erm glicht der ad quate Umgang aller mit Selbstwahrnehmung, Selbstmanagement, sozialem Bewusstsein und Beziehungsmanagement ein harmonisches, respektvolles Miteinander. Auch aus der Mitarbeiterperspektive kann das Verst ndnis der eigenen Bed rfnisse eine Reflexionshilfe sein. Das Erkennen allf lliger Verletzungen von Grundbed rfnissen hilft f r das gegenseitige Verst ndnis im Umgang miteinander im Sinne einer wertsch tzenden und respektvollen Kultur. Damit zeigt sich sehr deutlich, dass die in dieser Arbeit behandelten neurowissenschaftlichen Konzepte sehr gut mit dem Scrum- Prozess harmonieren und sowohl den F hrungspersonen als auch den einzelnen Mitarbeitern eine hilfreiche Unterst tzung bei der Vermeidung von motivationshemmenden Faktoren sein k nnen.Die im Rahmen dieser Arbeit erstellte Handlungsempfehlung kann als Erg nzung zur g ngigen Scrum-Literatur praxisorientierte Hinweise auf motivierende und demotivierende Faktoren bieten, indem neurowissenschaftliche Theorien mit dem Scrum-Rahmenwerk kombiniert werden, um damit die Motivation und die Effizienz von Scrum-Teams potenziell zu steigern.
Synopsis
Scrum Prozesse und Techniken werden allgemein als umfassende Erfolgsrezepte zur effizienten Software-Entwicklung interpretiert. In der Praxis stellt sich jedoch heraus, dass auch bei prozesskonformer Anwendung der Methoden und Techniken nicht immer der gew nschte Erfolg erzielt wird. Ein wesentlicher Faktor, der die Effizienz von Scrum Teams beeinflusst, ist die Motivation der Teammitglieder, die sich unmittelbar auf die Kreativit t und die gemessene Arbeitsleistung auswirkt. (Hanschke 2017; Deci und Ryan 1993). Durch die Autonomie der Teams sollte die Motivation der einzelnen Personen grunds tzlich hoch sein. Wenn Vorgesetzte erweiterte Freir ume bieten und m glichst wenig in Arbeitsprozesse eingreifen, aktiviert bereits die Tatsache, dass die Mitarbeiter mehr Autonomie wahrnehmen, deren Belohnungssystem. (Ghadiri et al. 2013: 92). Ebenso sollten Elemente wie Daily-Meetings, Retrospektive und Review sowie die Einbindung der Mitarbeiter bei der Prozessgestaltung dazu beitragen, die Identifikation mit der Arbeit zu erh hen. (Hanschke 2017). Es stellt sich nun die Frage, warum es trotzdem immer wieder zu wahrgenommener Ineffizienz kommt und sichtbare Demotivation einzelner Mitarbeiter oder gesamter Teams entstehen kann, selbst wenn s mtliche Rollen und Prozesse des Scrum-Rahmenwerks augenscheinlich richtig "gelebt" werden.